Monthly Archives Grudzień 2015

Dobrze ilustruje to historia pewnej Amerykanki kierującej dziesięcioosobowym zespołem w Ameryce Łacińskiej. Asystent do spraw administracyjnych prywatnie odnosił się do niej z szacunkiem, ale lubił podkreślać swoją niezależność, podważając jej autorytet w obecności innych mężczyzn. Jego ulubioną odzywką było No-no-no-no, no me entiendes, co należy rozumieć jako „Nie rozumiesz, co powiedziałem” lub „Za słabo mówisz po hiszpańsku”. Szefowa wolałaby zapewne, żeby zamiast tego mówił „Proszę pozwolić, że spróbuję powiedzieć to jaśniej” lub „Proszę pozwolić, że powiem to innymi słowami”, ale jemu zależało właśnie na tym, żeby nie okazywać jej szacunku. Co gorsza, inni pracownicy przejęli od niego tę odzywkę.

Niecały rok później CEO Procter & Gamble, John Pepper, ujawnił, że jego korporacja robiła praktycznie to samo. Co więcej, w odróżnieniu od szpiegów Oracle’a, detektywi pracujący dla P & G znaleźli cenne materiały w śmieciach działu produktów do pielęgnacji włosów angielsko- -holenderskiej korporacji Unilever. Pepper jasno stwierdził jednak, że w jego firmie takie zachowanie nie będzie tolerowane. Nie tylko zwolnił trzech menedżerów odpowiedzialnych za ten incydent, ale również poinformował o nim Unilever. Zgodził się też wypłacić Unileverowi dziesięć milionów dolarów odszkodowania i zobowiązał się, że nie będzie korzystać z nielegalnie zdobytych informacji. Warto podkreślić, że działo się to w czasie, gdy P & G nie cieszył się sympatią na giełdzie i wartość rynkowa firmy spadła o kilkadziesiąt miliardów dolarów.

Black mógł również czarować i oszałamiać członków rady nadzorczej wspaniałym życiem towarzyskim. Oboje, on i Amiel, byli gwiazdami międzynarodowej socjety. Gdy było to konieczne, potrafił również zakrzyczeć i zmusić do posłuszeństwa każdego oponenta. Kiedy spotkał się z członkami specjalnej komisji, z opóźnieniem powołanej przez radę nadzorczą do skontrolowania jego metod zarządzania, zaczął od zmierzenia ich gniewnym spojrzeniem i groźby, że pozwie ich o oszczerstwo, i to w Kanadzie, gdyż tamtejsze ustawodawstwo w sprawach o ochronę dóbr osobistych mu bardziej odpowiada. Richard Bre- eden, były przewodniczący Komisji Papierów Wartościowych i Giełdy, który kierował dochodzeniem, zeznał później, że „pan Black zaczynał wiele rozmów od grożenia nam wszystkim”. ,

Nie ma żadnego łatwego rozwiązania tego problemu – można tylko postarać się lepiej zrozumieć istniejącą sytuację. Dotychczas postępowaliśmy tak, jakby nasze zachowanie nie zależało od uwarunkowań biologicznych. „Już Marks pisał o znaczeniu ostatnich kilkuset lat naszej historii – zwraca uwagę Deborah Waldron, profesor zarządzania i relacji pracowniczych z University of Auckland w Nowej Zelandii. – A co z tysiącami, a nawet milionami lat naszej zapomnianej historii?” Musimy zdawać sobie sprawę z zakodowanych w naszych genach predyspozycji, które ukształtowały się w ciągu tych zapomnianych eonów, tak byśmy mogli wykorzystać je, by stać się bardziej ludźmi, a może nawet, by przynosiły nam zyski. Jeśli nie nauczymy się nad nimi panować, to milcząco zgodzimy się, by naszym zachowaniem ślepo kierował wewnętrzny, małpi mózg. W tej książce chcę zaproponować zupełnie nowe spojrzenie na funkcjonowanie człowieka w organizacji. I dlatego sięgam do dość niekonwencjonalnych źródeł:

Brzmi jak opis typowego dnia w pracy, nieprawdaż? Przymus, konieczność, nienaruszalna hierarchia, pasożyty… Och, no i wysoki poziom lęku. Ja też się bałem. W żołądku czułem łaskotanie skrzydełek motyla, a po zakończeniach moich nerwów harcowały chyba tabuny mrówek. Stałem na mównicy, a przed sobą miałem najlepszych na kontynencie północnoamerykańskim dystrybutorów produktów pewnego wielkiego europejskiego koncernu. Konferencja odbywała się w kurorcie w górach Grand Tetons, w pobliżu żyją jeszcze niedźwiedzie grizzly i wilki. Bałem się, że wkrótce zostanę im rzucony na pożarcie. Miałem opowiedzieć zebranym, dlaczego biznesmeni często zachowują się jak zwierzęta. I czegoś się obawiałem…

Przez dwa lata nikt nie protestował. Pracownicy okazywali uległość nie tylko z powodu strachu, ale również dlatego, że Johnson od samego początku rozmawiała z prezesem tak, jakby byli najlepszymi kumplami. On zaś nigdy nie miał bezpośredniej okazji, by dostrzec ciemne strony jej osobowości. Wszelkie skargi byłyby uznane za nieuzasadnione malkontenctwo lub próbę buntu. Nawet gdy podwładni Johnson w końcu zdobyli się na zbiorowy protest, firma dała jej kilka miesięcy na szukanie nowej pracy.

Instrumenty społeczne takie jak podziękowania i wyrazy uznania wywierają pozytywny wpływ, „nawet gdy pensje są bardzo wysokie, a w organizacji wszyscy są przekonani, że zarówno kadra, jak pracownicy dostają furę pieniędzy” – uważa Fred Luthans, profesor zarządzania z University of Nebraska. Same bodźce finansowe mogą spowodować wzrost efektywności o 23 procent. Gdy jednak są połączone z pozytywnymi komentarzami i publicznymi wyrazami uznania, wydajność może skoczyć aż o 45 procent.

Wypowiedzi na temat biologicznych podstaw naszego zachowania często wywołują irytację. Możemy dowcipkować o czterystukilogramowych gorylach, ale jednocześnie wierzymy, że wkroczyliśmy w erę zaawansowanej technologii i wyzwoliliśmy się z biologicznych ograniczeń. Spędzamy całe dnie przed ekranami komputerów, realizując dziesięć zadań równocześnie w na pół wirtualnej rzeczywistości. „Już dawno porzuciliśmy nasze ciała. Odczuwamy je tylko poprzez głód, bezsenność i różne dolegliwości, konsekwencje wielogodzinnego wysiadywania nad klawiaturą i wgapiania się w monitor – pisze programist- ka z Doliny Krzemowej Ellen Ullman w książce Close to the Machinę, opublikowanej w 1997 roku. – Odcięliśmy się od fizycznego aspektu własnej egzystencji. Teraz znamy się w jeden i tylko jeden sposób: poprzez linie kodu.”

Prezes pewnej firmy regularnie wrzeszczy podczas narad i często pozwala sobie na niewybredne odzywki. Jednak, zgodnie z relacjąjednego z menedżerów, kobiety, która od lat pracuje u tego dobrodusznego despoty, podczas tych spotkań panuje doskonała, koleżeńska atmosfera. Wszyscy mogą swobodnie się wypowiadać. Jak mówi, zdarza się, że jest zła, gdy szef krytykuje ją w obecności jej podwładnych. „Wiem, że mieszkał przez rok we Francji, więc mówię mu wtedy: Je fencule. ” W swobodnym tłumaczeniu oznacza to „Wsadź to sobie w dupę”, ale ma nieco bardziej osobisty sens. „Oboje się śmiejemy i sytuację udaje się rozładować. ” Konsultant do spraw HR miałby zapewne problem z nadaniem tej wypowiedzi konstruktywnego charakteru. Wykraczamy tu poza dziedzinę „byłoby jeszcze lepiej, gdyby”, a nawet poza „parking”. Natomiast ta uwaga ma niewątpliwie konstruktywny wpływ na poziom kortyzolu u wszystkich siedzących przy stole. Zespół najwyraźniej pracuje razem lepiej w takiej anarchistycznej formule, niż kiedykolwiek uda się to hiperuprzejmej komisji rządowej. Różnica oczywiście polega na tym, że członkowie zespołu lubią się wzajemnie, łączą ich autentyczne więzi, a po walce potrafią się pogodzić. To może się wydać dziwne, ale ludzie, podobnie jak szympansy, to dość nieskomplikowane stworzenia, wśród których szczera obsceniczność często ułatwia nawiązanie więzi, natomiast fałszywe łzy i udawane uczucia są całkowicie nieskuteczne.

Położnicy często wstrzykują ciężarnym kobietom pito- cynę, środek zawierający oksytocynę, żeby wywołać gwałtowne skurcze macicy i przyśpieszyć poród. Oksytocyna umożliwia matkom produkcję mleka i wykarmienie małych, ale bezpośrednio po narodzinach dziecka jej poziom wzrasta również u ojców. Towarzyszy temu wzrost ilości wydzielanej wazopresyny. Efekty fizjologiczne powodowane przez te hormony przekładają się na zmiany behawioralne oraz emocjonalne. Oksytocyna zmniejsza tempo pracy serca i płuc, obniża ciśnienie krwi, wywołuje poczu- cie spokoju i zwiększa wrażliwość emocjonalną. Wazopre- syna wydaje się związana z większą czujnością i gotowością do sprawowania opieki nad rodziną. Wszystkie te zmiany hormonalne sprzyjają nawiązaniu przez rodziców więzi z potomstwem, które w przeciwnym razie mogliby uznać za hałaśliwe i szczające małe potworki.

Norniki preriowe to przypominające nieco myszy roślinożerne gryzonie żyjące na Środkowym Zachodzie Stanów Zjednoczonych. Jak uważa wielu naukowców, badania nad nornikami rzucają interesujące światło na neurofizjologiczną stronę więzi społecznych i pomagają wyjaśnić, jak powstają trwałe związki społeczne i seksualne (a również tłumaczą procesy towarzyszące poczuciu głębokiej satysfakcji z gry w drużynie lub pracy w zespole, gdy nagle wszyscy dopasowują się do pozostałych). Obserwacje norników wyraźnie wskazują na pewne intrygujące właściwości relacji społecznych, z których niejasno zdają sobie sprawę nawet specjaliści od zasobów ludzkich, kiedy odciągają Strasznie Zajętych Ludzi od Bardzo Ważnych Spraw i każą uczestniczyć w ćwiczeniach z zakresu troski o innych i współdziałania. („Teraz zamknij oczy i przewróć się do tyłu – gorąco namawia trener Zespołowego Ducha. – Członkowie twojego zespołu nie pozwolą ci upaść…”) Nawet ekonomiści zaczęli na serio przyglądać się życiu norników w nadziei, że uda się im poznać, co dzieje się w trakcie pomyślnych negocjacji. Być może uda się w ten sposób wyjaśnić, co spowodowało najważniejszy przełom w rokowaniach bliskowschodniego traktatu pokojowego. (Do tej historii jeszcze za chwilę wrócimy.)

Owen Edwards, dziennikarz, przekonał się na własnej skórze o skuteczności zrytualizowanej groźby w postaci – jak to określił – „demonstracyjnej histerii”. Pod koniec lat siedemdziesiątych, gdy był redaktorem „Cosmopoli- tan”, redaktorem naczelnym była Helen Gurley Brown. Jak sam pisał, „ciężko pracująca, bezstronna i wymagająca szefowa […], która nigdy nie pozwalała sobie na publiczne upokarzanie pracowników ani egzekucje na miejskim rynku”. Jednak pewnego dnia Edwards usłyszał gwałtowne walenie w ścianę dzielącąjego pokój od gabinetu Brown. Gdy wyszedł zobaczyć, co się stało, pozostali pracownicy redakcji Już zabrali się pod drzwiami gabinetu szefowej i z szeroko otwartymi ustami patrzyli, co się dzieje. Helen tymczasem systematycznie chwytała kolejne przedmioty leżące na biurku i z całej siły ciskała nimi w ścianę. Skończyła dopiero wtedy, gdy biurko było już zupełnie puste, a pod drzwiami zdążyła się zebrać cała redakcja. Przyczyną tego niezwykłego wybuchu była, jak się okazało, awaria dyktafonu. Poprzedniego dnia, przed wyjściem do domu, Brown nagrała ponad dwadzieścia listów, które znikły. Nikt z nas nie był zatem przedmiotem jej gniewu, ale też wszyscy, którzy widzieli tę scenę, dobrze zapamiętali, że lepiej jej nie denerwować”.

Wśród ludzi takie zachowanie wydaje się stosowne dla chłopów korzących się przed feudalnym panem, nie zaś dla pracowników typowej firmy z listy Fortune 500 lub nawet z przeciętnej fabryki w Trzecim Swiecie. W rzeczywistości różnica sprowadza się do tego, że ludzie okazują uległość w subtelniejszy sposób. W obecności potężnych jednostek ludzie często nieco się garbią i pochylają głowy. Częściej spoglądają na podłogę, niż można byłoby oczekiwać, gdyby tylko podziwiali piękno dywanu. Nie kiwają się, ale bez kłopotu znajdują okazje, żeby skłonić głowę. Nie tarzają się po ziemi, ale trzymają ręce przy ciele i poza podaniem dłoni unikają zbyt ekspansywnych gestów.

Bycie miłym – choćby nawet ze względów strategicznych -jest zatem zachowaniem naturalnym wśród małp, maklerów i wielu innych stworzeń dotychczas uważanych za dzikie. Małpy zwykle żyją w grupach złożonych z rodziny i przyjaciół oraz dalszych znajomych i poświęcają nieprawdopodobnie dużo czasu na wzajemnie czyszczenie się i iskanie. Jedna małpa przez dwadzieścia minut głaszcze, pieści i czesze drugą, demonstracyjnie usuwając (zdarza się, że nieistniejące) grudki ziemi i owady. Beneficjent często wyciąga się wygodnie i zamyka oczy, pogrążając się w błogostanie. Wyleguje się jak rozpieszczony klient sanatorium – i to bardzo przyjemnego. Obserwując taką scenkę, doprawdy można pozazdrościć.

Gingrich ostatecznie stracił władzę i wpływy z powodu buntu i narodzin koalicji przeciwników, dokładnie tak, jak to opisał de Waal. (Później, za administracji Busha, Gingrich został ważnym zakulisowym doradcą – grał rolę Ye- roena, a w Nikkiego wcielił się sekretarz obrony Donald Rumsfeld.)