Monthly Archives Grudzień 2015

Ntologi, jeden z szympansów obserwowanych przez To- shisadę Nishidę w górach Mahale, bardzo często rozdawał żywność, żeby podtrzymywać korzystne sojusze. Sam był zażartym myśliwym, a niekiedy kradł zdobycz innym łowcom, którym powiodło się na polowaniu, a następnie dzielił się nią z samicami, z młodymi samcami oraz z wpływowymi starszymi osobnikami. Można to uznać za przejaw filantropii i egalitaryzmu, ale znacznie bardziej prawdopodobne, że była to sprytna taktyka przywódcza, dzięki której Ntologi utrzymał pozycję samca alfa niemal nieprzerwanie przez szesnaście lat, aż do śmierci w 1995 roku.

W świecie zwierząt osobniki podporządkowane pilnie śledzą alfę również po to, żeby schodzić mu z drogi. Gdy alfa pędzi ścieżką, podporządkowani powinni bez zwłoki usuwać się na bok. Inteligentne zwierzęta uważnie obser- wują jego zachowanie, dzięki czemu mogą dostrzec oznaki zagrożenia, nim jeszcze pojawi się zrytualizowana groźba. Groźne demonstracje zwierząt przyjmują różne formy: ich postać zależy nie tylko od gatunku, ale również od indywidualnych predyspozycji. Na przykład Frodo, brutalny szympans alfa ze stada Kasakala z Parku Narodowego Gombe, zwykle przygryzał przed atakiem górną wargę, zapewne w celu ukrycia wrogich uczuć: to pozwalało mu niespodziewanie dopaść ofiarę.

Wśród wielu głupich przypowieści o świecie natury, jakie lubią powtarzać biznesmeni, jest też następująca historyjka: „Każdego ranka w Afryce budzi się gazela. Wie, że musi biec szybciej od lwa, bo inaczej zostanie zjedzona. Każdego ranka w Afryce budzi się lew. Wie, że musi biec szybciej od gazeli, bo inaczej zdechnie z głodu. Nie ma znaczenia, czy jesteś gazelą, czy lwem. Gdy wschodzi Słońce, lepiej biegnij”.

Inni badacze dopiero testują użyteczność teorii zbliże- nia/wycofania jako metody zrozumienia mechanizmów władzy i jej wpływu na ludzi. Model ten jest atrakcyjny, ponieważ dostarcza spójnego wyjaśnienia zachowania różnych stworzeń, od płazińców po prezesów korporacji, a prócz tego wydaje się sensowny z punktu widzenia analizy biochemicznych czynników warunkujących zachowanie.

Choć jednostki nieraz płacą za to bardzo wysoką cenę, wiele organizacji stosuje działania prowadzące do podwyższenia poziomu kortyzolu u pracowników. Na przykład zaskakująco często stosuje się ograniczenie swobody poruszania – czy wiecie chociażby, że niewykwalifikowani pracownicy zatrudnieni na nocnej zmianie w Wal-Marcie są zamykani na klucz. Podobną metodę Enron zastosował wobec audytorów z Arthura Andersena: zamknięto ich w sali konferencyjnej i zapowiedziano, że nie wyjdą, dopóki nie podpiszą dokumentu aprobującego wątpliwy z prawnego punktu widzenia plan wykorzystania ulgi podatkowej w wysokości 270 milionów dolarów.

Zamiast interpretować takie zachowanie jako przejaw braku kręgosłupa lub podlizywanie się, lepiej przyjąć, że stanowi ono naturalny element wszystkich relacji społecznych. W pewnym sensie jest to po prostu zdrowa forma społecznej manipulacji. Sprytni podwładni z premedytacją okazują szacunek i podkreślają wyższy status szefa – to sposób na wywarcie wpływu na zachowanie osobnika dominującego, nawet na poziomie biochemicznym. W intrygującym eksperymencie przeprowadzonym na początku lat osiemdziesiątych badacze z UCLA School of Medicine oddzielili dominującego samca koczkodana od jego stada za pomocą lustra weneckiego. Alfa widział swoich podwładnych, dlatego groził im i wykonywał normalne demonstracje. Dominujące samce, nie tylko zresztą kocz- kodanów, zwykle mają dwukrotnie wyższy poziom seroto- niny we krwi niż osobniki podporządkowane, co umacnia ich pewność siebie i powstrzymuje od destruktywnej agresji. (To mechanizm, jaki pragnie wzmacniać u szefa każdy rozsądny pracownik.) Jednak z powodu szczególnych właściwości lustra weneckiego małpy nie widziały alfy i nie mogły okazać mu należytego szacunku. To prawdopodobnie doprowadzało go do furii. W ciągu szesnastu dni poziom serotoniny u dominującego osobnika spadł o 40 procent. Michael J. Raleigh i Michael T. McGuire dodają, że u koczkodanów wyższy poziom serotoniny „sprzyja różnym pozytywnym, prospołecznym zachowaniom. Niemal wszystkie wynikające z naszych badań wnioski na temat wpływu tego neuroprzekaźnika na zachowania społeczne dotyczą również ludzi”.

Podobnie jak większość dwudziestowiecznych biologów De Waal początkowo sądził, że życie szympansów polega na nieustannej walce o władzę i przywileje. Szybko przekonał się jednak, że to nie najsilniejsi wygrywają. Obserwując takie zwierzęta, jak Yeroen, de Waal stwierdził, że szympansy realizują dążenie do władzy, raczej iskając się

Gdy jednak Davidson opowiada o wielkoduszności, szczęściu i współczuciu, sceptyk może się zastanawiać, jakie stanowiska wymagają dzisiaj takich cech charakteru. Trudno przynajmniej znaleźć te cechy w ofertach zatrudnienia. Medytacja wydaje się nieco zbyt marzycielska.

Takie nieoczekiwane przebłyski nagiej siły bywają niekiedy zaskakująco surowe. W Cisco prezes John T. Chambers zawsze kultywował styl swojskiego brata-łaty. Jego biuro to otwarte stanowisko pracy o wymiarach cztery metry na cztery. Chambers stara się nie rozmawiać z ludźmi, siedząc za biurkiem, ponieważ uznaje, że to mogłoby być odebrane jako „pozycja władcy”. Woli korzystać z okrągłych stołów konferencyjnych, żeby podkreślić, że „wszystko robimy razem”.

Według Davidsona każdy człowiek ma własny „emocjonalny punkt krytyczny”, czyli indywidualny poziom skłonności do zbliżania się lub wycofywania, który można zbadać techniką MRI. Ludzie z wyraźnie wzmożoną aktywnością prawego płata czołowego są najbardziej narażeni na kliniczną depresję lub nerwicę, natomiast osoby z silniej pobudzoną korą lewego płata czołowego rzadko doświadczają nieprzyjemnych nastrojów i szybciej z nich wychodzą. Większość z nas mieści się między tymi krańcami kontinuum i stąd dobrze znane wahania nastroju.

Nie trzeba sięgać na szczyty świata wielkich korporacji, żeby dostrzec, jak dominacja wpływa na zachowanie podwładnych. Można to zaobserwować w każdej grupie i organizacji. Osobniki alfa na ogół przyjmują imponujące pozy lub używają wyniosłego tonu, gdy zwracają się do osób z otoczenia. Jednostki podporządkowane instynktownie zachowują się dokładnie przeciwnie. Wyrażają świadomość swego statusu odpowiednią postawą, tonem głosu, mimiką oraz słowami. Na ogół nie zdajemy sobie sprawy, jak gorliwie wysyłamy takie właśnie sygnały. Gdy ktoś zwraca nam na to uwagę, gorąco zaprzeczamy. Przecież ja nie podlizuję się szefom, nie traktuję ich inaczej niż zwykłych ludzi. Tak robią inni, nie ja! Tak zachowują się ludzie małego charakteru! Jednak naukowcy twierdzą, że w mniejszym lub większym stopniu wszyscy tak postępujemy, gdyż po prostu jest to automatyczna i nieświadoma reakcja na zachowanie alfy.

Bliski kontakt z szefem i znajomość typowych dlań zachowań nie tylko ułatwiają zrozumienie jego decyzji (w całej ich alfiej chwale), ale również schlebianie i naśladowanie. Wprawdzie wszyscy twierdzą, że nie uznają pochlebstw, ale dla podwładnych jest to bardzo ważny instrument działania.

Niewątpliwie życie podwładnych jest pełne niebezpieczeństw. W pewnej firmie na przykład prezes podczas narady z dwoma wiceprezesami zdjął buty i skarpetki, po czym zażądał, by powąchali jego stopy. „Twierdził, że pachną jak ciasto drożdżowe z truskawkami” – relacjonował później jeden z nich. (Niestety, nie powiedział, czy wraz z kolegą pochylili się, żeby sprawdzić.)

Szofer natychmiast jej wyjaśnił, że Nancy ma romans z pierwszym wiceprezesem, którego żona nawet wynajęła prywatnego detektywa, ale wice i Nancy (skądinąd też mę- żatka) byli tak ostrożni, że podczas wspólnych wyjazdów podróżowali różnymi samolotami. Dziś Nancy jest już wiceprezesem. Nasza menedżer, która się tego wszystkiego dowiedziała od kierowcy, nie mogła oczywiście wykorzystać zdobytych informacji, nie zamierzała przecież nikogo szantażować. Dostała jednak użyteczną lekcję korporacyjnej kremlinologii.

Gdy Will Wyatt był w latach dziewięćdziesiątych wysokim urzędnikiem BBC, często miał do czynienia z Patricią Hodgson, też menedżerem z wyższych szczebli firmowej hierarchii. Jak wspomina, kazała ona swoim asystentkom „uprawiać grę, w której chodziło o to, żeby inni czekali, aż odbierze telefon. «Łączymy?» – pytała jej asystentka twoją, a zgodnie konwencją, którą można uznać za zwykłą uprzejmość, obie powinny jednocześnie łączyć swoich szefów. Tak się jednak nie działo. Tylko twoja asystentka naciskała guzik, dlatego musiałeś rozmawiać z asystentką Patricii, nim zostałeś dopuszczony do rozmowy z nią samą. To denerwowało inne asystentki, które czuły się upokarzane. Ja tylko się uśmiechałem.”