Monthly Archives Grudzień 2015

Gdy prymatolog Terry Mapie dostał pierwszą posadę na uniwersytecie po zrobieniu doktoratu, miał nadzieję, że przynajmniej nie będzie miał do czynienia z uprzykrzoną korporacyjną hierarchią. Przecież profesorowie mają zagwarantowane zatrudnienie aż do emerytury. Niedługo po rozpoczęciu pracy wziął udział w posiedzeniu rady wydziału. Na sali przeznaczonej dla dwustu osób miało się zebrać około dwudziestu naukowców, uważających się za prawdziwych wolnomyślicieli. Mapie, pełen entuzjazmu nowicjusz, przyszedł pierwszy i usiadł w trzecim rzędzie. „Chwilę później przyszedł jakiś członek fakultetu, którego prawie nie znałem – wspomina. – Stanął obok, wpatrywał się w swoje buty i wydawał się nieco speszony. Sytuacja była niezręczna. Ja siedziałem na trzecim fotelu, on stał w przejściu. «O co chodzi, Tom?» – spytałem. – «Siedzisz na moim miejscu» – odpowiedział. Wybuchnąłem śmiechem, ale przesiadłem się jedno miejsce dalej. «Teraz siedzisz na miejscu profesora Smitha» – powiedział. – «Fatalna sprawa – odrzekłem. – Profesor Smith będzie musiał usiąść gdzieś indziej».”

Keltner i jego kolega Andrew Ward już wcześnie opracowali – przyznać trzeba, że całkiem dowcipny – empiryczny test hipotezy, że pod wpływem władzy ludzie stają się mniej wrażliwi na otoczenie. W eksperymencie każdorazowo brały udział trzy osoby, z których jedna (wybór był czysto losowy) obejmowała rolę szefa i miała za zadanie przydzielić pozostałym różne zadania z listy przygotowanej przez eksperymentatorów. Potem cała trójka przez pół godziny wykonywała „dużą liczbę raczej żmudnych zadań społecznej natury” i wreszcie do pokoju wchodził eksperymentator z tacą, na której leżało pięć ciastek. „Szef” najszybciej i najczęściej sięgał po drugie ciastko, jadł z otwartymi ustami i najwyraźniej nie przeszkadzały mu (lub jej) okruszki spadające na stół i na pozostałą dwójkę.

Pewnego dnia postanowiłem o współpracy porozmawiać z własnym ojcem. Tata opowiedział mi wtedy kilka anegdot o Nowego Jorku lat pięćdziesiątych, między innymi o pewnym przerośniętym menedżerze, który (z przyczyn, w jakie lepiej nie wnikać), zachowywał się niczym podrzędny gangster z kiepskiego filmu. „To były czasy, kiedy już na lunch piliśmy po trzy martini – wspominał ojciec. – Niezależnie od tego, dokąd poszliśmy i jak sprawował się barman, on zawsze rzucał metalową tacą przez ladę i wrzeszczał: «Powiedzcie temu zezowatemu skurwysynowi, żeby nalewał martini do pełna, bo inaczej obetnę mu jaja!»”

Warto rozważyć jeszcze jeden aspekt zachowania podwładnych. Gdy okazywanie szacunku, pochlebstwa i inne formy demonstrowania uległości nie wystarczają do nakłonienia szefa, żeby postępował zgodnie z ich życzeniami, pracownicy mogą połączyć siły i postawić na swoim dzięki przewadze liczebnej. Podczas narad uczestnicy często czekają, czy ktoś się odważy powiedzieć na głos coś, o czym wszyscy myślą. A kiedy już tak się stanie, inni dokładają swoje. To typowe zachowanie stadne – masowy udział zabezpiecza każdego przed indywidualnym odwetem. Tak samo zachowują się szympansy. Gdy brutalność samca alfa sprawia, że oburzona samica zaczyna głośno krzyczeć, natychmiast rozlegają się wrzaski jej sojuszników, a po chwili całe stado drze się w niebogłosy, zmuszając alfę do wycofania się.

Tak samo wygląda nasza sytuacja w miejscu pracy, a rozliczne reguły niewidzialnej hierarchii nie ograniczają się do porządku, w jakim wszyscy zasiadają w sali obrad. Jak się przekonamy w dalszych rozdziałach, nieświadomie deklarujemy dominację lub podporządkowanie nie tylko za pomocą mowy ciała lub mimiki, ale również ilekroć coś mówimy (lub gdy zdrowy rozsądek podpowiada nam, żeby lepiej siedzieć cicho).

Tak oto szefowa do spraw bezpieczeństwa została przyjęta do zespołu i nie skończyła pod walcem. Problem nie został zignorowany, lecz rozwiązany. Łańcuchy zostały zdjęte, na chwałę ducha współpracy.

Skoro podwładni mają lepsze wyczucie w sytuacjach społecznych, to zręcznym pociągnięciem jest również powierzenie im ważnych negocjacji. Keltner i współautorzy teorii zwracają uwagę na badania, które wykazały, że osoby sprawujące władzę „na ogół gorzej uświadamiają sobie «podstawowe interesy» przeciwników. Negocjatorzy z niższych szczebli hierarchii nie tylko lepiej je rozumieją, ale również częściej znajdują rozwiązania korzystne dla obu stron”.

Dobrze wiadomo, jak dominujący prezes może skutecznie oczarować radę nadzorczą. Zaskakujące jest natomiast, że takiemu czarowi ulegają nawet najpotężniejsi. Na przykład rada nadzorcza Hollinger International odnosiła się do kanadyjskiego magnata medialnego Conrada S. Blacka z jawnym podziwem. W roku 2004 w korporacji wybuchła „wojna na górze” i Hollinger przedstawił amerykańskiej Komisji Papierów Wartościowych i Giełdy raport zarzucający Blackowi i kilku innym menedżerom, iż „świadomie i celowo ograbiali” firmę. Oskarżony, co prawda, natychmiast stwierdził, że raport składa się z „przesadnych stwierdzeń przemieszanych z oszczerstwami”, ale nikt nie zakwestionował zawartego w nim szczerego przyznania, iż członkowie rady nadzorczej pełnili swoje obowiązki „niedbale” i „pasywnie”.

Konieczność monitorowania i starannego interpretowania gestów i min alfy częściowo wyjaśnia, dlaczego przywiązujemy duże znaczenie do bycia jego „prawą ręką”. Otóż po prostu lepiej rejestrujemy sygnały ujawniające emocje, gdy ktoś stoi w lewej części naszego pola widzenia, ponieważ wówczas obraz powstaje po prawej stronie siatkówki obu oczu i szybciej dociera do prawej półkuli mózgu, odpowiedzialnej za emocje.

Z doborem krewniaczym mamy do czynienia, gdy ma- triarchini wśród koczkodanów przekazuje swój status wnuczce lub gdy William Clay Ford Jr., prawnuk założyciela, obejmuje stanowisko prezesa Ford Motor Co., a dotychczasowy alfa, weteran Jacques Nasser, zostaje zepchnięty ze szczytu drzewa (co prawda, ze złotym spadochronem).

Koncepcja negatywnej inklinacji (negativity bias) pojawiła się w dyskusjach naukowych w latach sześćdziesiątych, choć oczywiście ludzie zdawali sobie sprawę z tego zjawiska znacznie, znacznie wcześniej. Wszak o tym samym pisał już Szekspir: „Złe czyny ludzi żyją dłużej od nich, dobro wraz z nimi znika nieraz w grobie”, i o niej mówi stare rosyjskie przysłowie „Łyżka dziegciu może zepsuć beczkę miodu, ale łyżka miodu nie zmieni beczki dziegciu”. Ostatnio problem negatywnej inklinacji ponownie znalazł się w centrum zainteresowania niektórych dyscyplin naukowych – na przykład neurolodzy i ekonomiści za pomocą tej właśnie koncepcji usiłują wyjaśnić pozornie irracjonalne zachowania ludzi. Coraz liczniejsze dowody wskazują, że takie ewolucyjnie ukształtowane skłonności w dalszym ciągu bardzo silnie wpływają na to, jak żyjemy i jak prowadzimy interesy w nowoczesnym świecie.

Jeśli ktoś publicznie krytykuje szefa, dla kolegów może stać się bohaterem, ale z punktu widzenia kariery to działanie nieco samobójcze. W ADP firmie zajmującej się przetwarzaniem danych, kilka lat temu zatrudniono dziennikarza, który miał przygotowywać publiczne wystąpienia dla członków zarządu. Dyrektor do spraw promocji zwołał kiedyś zebranie swoich nieszczęsnych pracowników tylko po to, żeby przećwiczyć mowę. Pod koniec wystąpienia nieporadny mówca zrobił przerwę, rozejrzał się i zwrócił się do dziennikarza: „Jim, muszę ci to powiedzieć. Ta prezentacja to straszne gówno!”. Zapadła cisza. „Masz rację, Barry” – odpowiedział dziennikarz. (Niezły początek, sugerujący gotowość do zignorowania naturalnych emocji wywołanych obraźliwą uwagą i szukania praktycznego rozwiązania.) Jednak nie wytrzymał i dodał: „Tak napisałem, bo wiedziałem, że to ty masz ją wygłosić”. Znowu zapadła pełna przerażenia cisza. Po chwili Barry otworzył usta w wymuszonym uśmiechu, a wszyscy jego pracownicy posłusznie zrobili to samo. Jim zachował pracę, ale już nigdy nie przygotowywał wystąpień dla tego menedżera.

Te przykłady sugerują, że nauczyliśmy się sztuki przepraszania od małp, tyle że niestety od tych niezbyt bystrych. Przeprosiny to poważna sprawa. Są, a raczej powinny być, balsamem łagodzącym odniesione rany. Potencjalnie mogą nawet je uleczyć. Mogą sprawić, że atmosfera przestanie być przesycona gniewem i niechęcią. Mogą – niczym za sprawą cudu – przekształcić wrogość w słodycz. Potrafią nawet ułagodzić wściekłość matki z powodu bezsensownej śmierci dziecka i zmienić ją w przyjaciela. Wyrazy ubolewania mogą też świetnie wpłynąć na kwartalny bilans:

Ludzie podejmują też zdecydowanie odmienne wybory w zależności od tego, czy sytuacja przedstawiona jest w kategoriach ewentualnych zysków, czy strat. Wyobraź sobie, że badacz proponuje ci albo 1000 dolarów, albo 50 procent szans na wygranie 2500 dolarów. Jeśli zachowasz się tak jak większość badanych, wybierzesz gwarantowany tysiąc dolarów. Gdy natomiast ludzie słyszą, że albo mogą stracić 1000 dolarów, albo mają 50 procent szans na stratę 2500, większość wybiera bardziej ryzykowną strategię. Wydaje się, że zachowujemy się asekurancko i wybieramy pewny, choć mniejszy zysk, natomiast możliwość straty budzi w nas taki lęk, iż decydujemy się na poważne ryzyko, byle tylko jej uniknąć.

Według Rapaille’a Durango jest przeznaczony dla klientów odznaczających się podwyższonym, „gadzim instynktem przetrwania”. „Według mojej teorii, gad zawsze wygrywa. «Jeśli dojdzie do wypadku, chcę, żeby zginął ten drugi» – mówi gad. Oczywiście, nie może czegoś takiego powiedzieć publicznie”-dodał Rapadle. Wobec tego SUV podobny do dzikiego kota mówi to za niego.