Monthly Archives Listopad 2015

Stringer za to często dzwonił do swego brata Roba, szefa brytyjskiego oddziału Sony. „Kurwa, dlaczego muszę znosić tego faceta? – mówił. – Kurwa, dlaczego my mu płacimy? Powiedz mi, co on właściwie robi. Powiedz mi, co on sobie myśli. Co ten facet sobie myśli!”

Znacznie poważniej brzmi natomiast zarzut, że eksperyment laboratoryjny to nie to samo co prawdziwe życie. W badaniu w Claremont chodziło o kieszonkowe, nie zaś o kontrakt wart pięćdziesiąt milionów dolarów. A mimo że stawka była tak niska, tylko trzy czwarte decydentów nr 1 okazało wielkoduszność.

Zatrzymajmy się jeszcze przez chwilę przy uśmiechu. Komplikacje nie wynikają jedynie z równoczesnego działania sił biologicznych i kulturowych: istotny jest również czynnik płci. Kobiety uśmiechają się znacznie sprawniej (i częściej) niż mężczyźni. Choć mężczyźni są średnio o 15% więksi od kobiet i mają odpowiednio bardziej rozbudowane mięśnie, kobiety mają na ogół lepiej rozwinięte mięśnie odpowiedzialne za kształt uśmiechu (tzw. mięśnie jarzmowe większe, ciągnące się od oczu do kącików ust). Nikt nie wie, czy to ma oznaczać, że kobiety są genetycznie lepiej przygotowane do demonstrowania uśmiechu. To znaczy, nikt nie wie, czy mięśnie te powiększyły się na skutek bezpośredniej presji czynników ewolucyjnych (czemu towarzyszył wzrost liczby szybkich włókien mięśniowych), czy też jest to efekt uboczny kulturowo uwarunkowanych starań, by za pomocą uśmiechu skłonić agresywne samce do mniej wojowniczych zachowań. Być może jest to wynik interakcji natury i wychowania – samo wyposażenie genetyczne nie wystarczy do tego, by być wybitnym sportowcem: niezbędny jest trening.

W laboratorium University of Wisconsin w Madison, z głową w otworze przypominającej kształtem obwarzanek maszyny do obrazowania metodą rezonansu magnetycznego, leży na wznak ochotnik. Słychać piski i trzaski, gdy ogromny, ukryty magnes wiruje wokół, wytwarzając obraz mózgu złożony z trzydziestu przekrojów. Pewien niepokój budzi, gdy po jednej stronie szklanej ściany obserwujemy żywego człowieka, po drugiej natomiast obraz jego mózgu, obracający się o 360 stopni albo pochylający się do przodu lub do tyłu zgodnie z poleceniami operatora.

Jednym ze sposobów na zachowanie odpowiedniej czujności jest utrzymywanie dobrych relacji z osobami zajmującymi stosunkowo niskie pozycje w hierarchii, ponieważ ludzie niemający władzy zwykle trzeźwiej oceniają sytuację niż ich szefowie. Wynika to z prostej logiki. Ludzie u władzy koncentrują uwagę na potencjalnych zyskach i korzyściach, natomiast podporządkowani myślą raczej o prawdopodobnych kosztach. Muszą czujnie obserwować, co dzieje się dookoła, ponieważ są narażeni na najrozmaitsze niebezpieczeństwa, od zwolnienia z pracy po przydział nieprzyjemnego zadania, na które nikt nie ma ochoty. (Fizjolog Robert Sapolsky unieśmiertelnił to stwierdzenie w formie doskonale nadającej się na przysłowie: „Jeśli chcesz wiedzieć, czy słonia w zoo boli brzuch, nie pytaj weterynarza, tylko człowieka, który sprząta wybieg”.) Inteligentny szef uczy się zatem, żeby szanować opinie asystentki.

To charakterystyczny błąd naszych czasów, a może nawet naszego gatunku: wmawiamy sobie, że jesteśmy istotami rozumnymi, nie zaś zwierzętami, a zatem potrafimy kontrolować nasz postbiologiczny świat. I nie zgadzamy się, by to biologia lub uczucia sprawowały nad nami władzę. „Nie zajmuję się uczuciami – oświadczył niedawno pogardliwie Scott McNealy, prezes Sun Microsystems. – Zostawiam to Barry’emu Manilowowi.” Zgodnie z tym poglądem praca (a nawet wojna) to w pełni podporządkowana chłodnej logice działalność polegająca na ocenie argumentów za i przeciw w celu maksymalizacji zysków i minimalizacji strat. Prawda, rzecz jasna, wygląda dokładnie przeciwnie: jesteśmy emocjonalnymi zwierzętami, a ewolucyjne i antropologiczne spojrzenie na środowisko pracy (i każdej innej aktywności) ma zasadnicze znaczenie dla przetrwania w walce, która nabiera coraz bardziej darwinowskiego charakteru.

Wystarczy posiedzieć pewien czas w grupie pawianów lub innych naczelnych, by się przekonać, że w regularnych odstępach czasu wszystkie z uwagą przyglądają się otaczającemu je społecznemu pejzażowi. I ich wzrok często jakoś zatrzymuje się na alfie. W ten sposób upewniają się, że ich świat niewiele się zmienił: Jego Włochatość nigdzie się nie oddalił (a zatem pozostają bezpieczne w zasięgu jego ochronnej aury), ale również się nie zbliżył na niepokojąco małą odległość. Ta skłonność podporządkowanych do oglądania się na alfę bywa użytecznym narzędziem podczas spotkań z obcymi. To on bowiem zajmuje zazwyczaj miejsce z przodu, wybiera tematy dyskusji, de- cyduje, ile czasu poświęci się na ich omówienie, i określa klimat rozmowy.

Jak widać, to bułka z masłem. Jeśli jesteś gotów sprzątać najgorsze brudy zostawione przez najmniej sympatycznych pacjentów w szpitalu dla umysłowo chorych, to może szef będzie cię przyzwoicie traktował. Niektórzy prześladowani pracownicy, podobnie jak właściciele nieposłusznych psów, mogą się zastanawiać, kto tak naprawdę kogo tresuje. Jest chyba jakiś lepszy sposób? Z pewnością można okazywać szacunek, nie wąchając czyichś stóp ani nie padając pokornie plackiem na podłogę. Podwładni mogą chyba uniknąć losu pewnego „raczej lojalnego i służalczego wice” z kalifornijskiej firmy z dziedziny zaawansowanej technologii, „który w teście Rorschacha wymienił pudle, glisty i obcięte jaja”.

W pierwszej chwili medytacja może wydać się techniką wyjątkowo źle pasującą do świata, w którym każdy chciałby być czterystukilogramowym gorylem. W rozmowie z Davidsonem na głos wyraziłem to zastrzeżenie: „Czy jakaś firma rzeczywiście mogłaby chcieć, żeby jej pracownicy wzorowali się na buddyjskich mnichach, którzy nie dążą do żadnych osiągnięć?”.

Historia stosunków między przełożonymi i pracownikami to w znacznej mierze dzieje koalicji tworzonych przez podwładnych w celu wyrównania sił obu stron. Robimy to na różne sposoby, na przykład korzystając z pomocy związków zawodowych albo zbiorowych pozwów przeciw pracodawcom. Pilnie czytamy też ustawy o równości szans przy zatrudnianiu i o seksualnym molestowaniu. Poza tym opowiadamy dowcipy i powtarzamy plotki. Może się wydawać, że te metody są szczytowym osiągnięciem ewolucji, ale w rzeczywistości inne naczelne sporo mogłyby jeszcze nas nauczyć w dziedzinie zawiązywania koalicji i życia w nich:

Pokaz siły może działać zastraszająco na współpracowników, ludzie jednak wiedzą, że pewnemu swojej pozycji alfie wystarczy unieść brew, żeby postawić na swoim. Wobec tego często interpretują zbyt gwałtowne wyskoki jako pierwszy, fatalny sygnał słabości. Na przykład, gdy w kwietniu 2001 roku zaczęły wychodzić na jaw szalbierstwa finansowe w Enronie, CEO Jeff Skilling zwołał konferencję dla ważnych analityków giełdowych i inwestorów instytucjonalnych. Pewien spec od funduszy wysokiego ryzyka, który postawił sporo na to, że Enron wkrótce padnie, zadał kilka krytycznych pytań. Skilling udzielał wymijających odpowiedzi, wobec tego ów menedżer zaatakował jeszcze ostrzej, wyraźnie kwestionując jego dominację: „Jesteście jedyną instytucją finansową – powiedział – która nie potrafi przedstawić rzetelnego bilansu”. „Dziękujemy bardzo – odpalił Skilling. – To cenna uwaga. Ty dupku.”

Pierwsza rzecz, jaka następuje podczas walki o dominację, jeszcze nim ktoś sobie uświadomi zagrożenie, to reakcja ciała. Zmysły stale wypatrują zagrożenia i automatycznie rejestrują groźne sygnały – mowę ciała lub wyraz twarzy osób z otoczenia. Szef marszczy brwi i warczy: „Musimy porozmawiać. I to zaraz”. Po upływie jednej dziesiątej sekundy od pierwszego sygnału zagrożenia – grymasu, niecierpliwego, gniewnego gestu, tonu głosu – następuje reakcja ciała migdałowatego i innych ośrodków mózgu. Znacznie więcej czasu, aż pół sekundy, potrzebuje na reakcję powolny region mózgu odpowiedzialny za myślenie werbalne. W tym momencie organizm już działa.

Biznesmenom trudno przełknąć koncepcję bycia miłym, nawet w celach strategicznych lub manipulacyjnych, choć w istocie nie powinna ona budzić zdziwienia. Wszyscy przecież znają wartość osobistego kontaktu czy utrzymywania dobrych relacji z współpracownikami. Inteligentne organizacje zawsze – choć czasem w niezbyt wymyślny sposób – usiłują wręcz realizować tę ideę w korporacyjnej praktyce.