Monthly Archives Listopad 2015

Ludzie nie przestrzegają zasady ustępowania osobnikom alfa tak rygorystycznie jak inne gatunki, ale przekonanie, że powinniśmy taki czynić, jest dość silne. Na przykład podróż z szefem przedstawia cały gąszcz problemów. Jeśli on leci tylko z bagażem podręcznym, czy ty możesz wziąć większy bagaż? Czy musisz z nim jeść kolację każdego dnia, czy możesz wybrać się do restauracji ze starymi znajomym? Jeżeli szef nie pije, czy ty również musisz zrezygnować z alkoholu? (W pokoju hotelowym jest zawsze minibarek. Szef może należeć do tych, którzy starannie sprawdzają rachunki, a wtedy zauważy te sześć butelek piwa. Może również głośno spytać, czy film Hot and Naughty Nurses, który wypożyczyłeś, rzeczywiście zasłużył na ocenę XXX.)

Efekt był podobny do tego, jaki osiągnął Mike za pomocą baniek po nafcie, gdy jego przerażeni rywale z wrzaskiem uciekli na drzewa. To był pokaz brawury. Chytrze obmyślony żart z siebie i słuchaczy sprawił, że natychmiast wszyscy zapomnieli o swoich uprzedzeniach. Fiorina później została prezesem Hewletta-Packarda i przez pewien czas była jednym z najbardziej wpływowych ludzi biznesu na całym świecie, ale ten nadmiernie konfrontacyjny styl ostatecznie spowodował jej upadek.

Osoby u władzy również „konstruują wydarzenia społeczne w bardziej automatyczny sposób” i często upraszczają przebieg zdarzeń. Częściowo jest tak dlatego, że mają zbyt wiele spraw na głowie, ale mają też mniej powodów, by lękać się konsekwencji własnych działań.

Rzadko się zdarza, żeby ktoś był zakochany do szaleństwa w swoich współpracownikach. Jakie zatem znaczenie mają te badania roli hormonów dla analizy zachowań ludzi w pracy? Otóż nawet między obcymi skromne demonstracje zaufania zaskakująco szybko powodują wzrost poziomu oksytocyny. W eksperymencie przeprowadzonym w kalifornijskim Claremont Graduate University w Kalifornii, badacze łączyli w pary losowo wybrane, anonimowe osoby. „Decydent nr 1” dostawał dziesięć dolarów i miał się nimi podzielić, w dowolnych, wybranych przez siebie proporcjach, z „decydentem nr 2”, który otrzyma wtedy od eksperymentatora sumę trzy razy większą. Następnie nr 2 musiał postanowić, czy przekazać nr. 1 jakąś kwotę, na czym eksperyment się kończył. Osoby badane kontaktowały się tylko przez komputer, nie bezpośrednio.

Podobnie jak prymitywne plemiona, współczesne firmy często głoszą egalitarne ideały. Na przykład Intel chełpi się otwartością, brakiem zarezerwowanych miejsc parkingowych, osobnych stołówek dla zarządu i małych klitek dla szeregowych pracowników, a wreszcie tym, że wszyscy są na ty. Mimo to imię „Andy” wciąż sprawia, że ludziom załamuje się głos.

Zaufanie oznacza również dbałość o to, by pogłoska była jak najbliższa prawdy. Powszechnie sądzi się, że plotki są w ogromnej części bezpodstawne i fałszywe, ale z badań wynika, że 75 do 95 procent pogłosek krążących w typowej organizacji to wiadomości prawdziwe. Byłoby rzeczą bezsensowną marnować energię na rozpowszechnianie fałszywych informacji, gdyż to niewątpliwie spowodowałoby dyskredytację źródła. Mimo to przed podjęciem decyzji, czy rozpowszechniać plotkę, należy starannie ją sprawdzić (zwłaszcza, jeśli jest przekazywana pocztą elektroniczną). Jeżeli ktoś usłyszał, że coś ma się zdarzyć na rachunku Disneya, ale rozpowiada, że to niechybnie zapowiedź międzygatunkowego homoseksualnego ślubu Min- nie i Daisy, to jego wiarygodność szybko zmaleje do zera.

W innych eksperymentach udało się stwierdzić, że podwładni złego szefa mają zwykle podwyższony poziom kortyzolu, zwanego hormonem stresu. Nie jest to niespodzianką, znacznie bardziej intrygujący jest fakt, że chronicznie podwyższony poziom kortyzolu może spowodować obumieranie komórek w regionie mózgu zwanym hi- pokampem, co ma fatalne konsekwencje. (Każdy poniżany pracownik, który zastanawia się, czy zacisnąć zęby i jakoś wytrzymać, a także każdy chamowaty szef, przekonany, że sam jest bez winy, tylko jego podwładni cierpią na martwicę mózgu, powinien czytać dalej.)

Prospołeczna dominacja polega często na ograniczeniu do minimum emocji związanych z relacją przełożony-pod- władny, dzięki czemu ci z niższego szczebla hierarchii często rzeczywiście osiągają lepsze wyniki. Na przykład, gdy pracownicy socjalni usiłują przekonać swych podopiecznych, żeby nie zażywali narkotyków i nie uprawiali seksu bez zabezpieczenia, niewątpliwie przyjmują postawę do- minacyjną: To, co ci mówię, jest słuszne, a to, co ty robisz, jest złe. Druga strona odbiera to jako oczywisty atak na poczucie własnej wartości. I dlatego ludzie zachowują się w takiej sytuacji defensywnie, odrzucają informacje lub przekręcają je tak, żeby pasowały do ich zachowania. Podobnie, gdy szef krytykuje handlowców, że nie osiągają założonego poziomu sprzedaży, i żąda, aby wymyślili nową taktykę, ci przewracają oczami i przypisują spadek sprzedaży pogorszeniu sytuacji na rynku lub innym czynnikom, nad którymi nie mają kontroli.

Dziś zielone budynki są po prostu bardziej wydajne i inteligentne, a prawo do słusznej dumy z określenia „zielony” zdobywają na podstawie kryteriów czysto ilościowych. Amerykańska Rada Zielonego Budownictwa, założona przez przedsiębiorców budowlanych i ekologów, ustala standardy w ramach programu Leadership in Energy and Environment Design (LEED). LEED przyznaje punkty na przykład za lepszą wentylację, lepsze wykorzystanie naturalnego światła i widoków, należytą dbałość o ogrzewanie i klimatyzację, użycie w budowie farb, uszczelniaczy, wykładzin i innych materiałów, które wydzielają najmniej toksycznych związków. Suma punktów decyduje o przyznaniu przez LEED srebrnej, złotej lub platynowej oceny. W ciągu ostatnich czterech lat Rada Zielonego Budownictwa przyznała zielony status 188 budynkom, a tysiąc osiemset czeka w kolejce. Według niektórych oszacowań, za dziesięć lat w Stanach Zjednoczonych będzie dziesięć tysięcy budynków spełniających kryteria LEED.

W ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat żadna inna koncepcja biologiczna nie była częściej błędnie interpretowana i nie wywarła bardziej destrukcyjnego wpływu na zachowanie biznesmenów niż pojęcie „samolubnego genu”. W opublikowanej w 1976 roku książce pod tym chwytliwym tytułem Richard Dawkins, ewolucjonista z Oksfordu, argumentował, że każdy z nas jest produktem swoich genów, które przetrwały, ponieważ rywalizowały równie bezwzględnie, jak gangsterzy z Chicago.

Rzadko dostrzegamy – nawet czerwieniąc się z emocji – że takie drobne wymiany mają charakter pojedynków. Jeszcze rzadziej zwracamy uwagę na drobne dowody szacunku i podległości, jakie okazujemy przełożonym w celu uniknięcia takich starć. W nowoczesnej organizacji walka o dominację jest zwykle najbardziej skuteczna, gdy najmniej rzuca się w oczy. Niemal wszystkie formy agresji mają postać symboliczną. Na tym polega główne zadanie szumnych tytułów, wielkich gabinetów i odpowiednich strojów (co sugeruje określenie „zbroja od Armaniego”), porządku miejsc przy stole konferencyjnym, ważnych znajomości, rozdętych funduszy dyspozycyjnych oraz innych oznak władzy i wysokiego statusu.

Gdy odzywa się ktoś ze szczytu łańcucha pokarmowego, inni często pośpiesznie powtarzają to samo, a grupa aktywnie dyskutuje na temat jego uwag. Pragnienie małpowania alfy jest bardzo silne. Robert Lutz opisuje, jak ów„wielki szef X”, do którego ośmielił się bezpośrednio zwrócić, przeczytał – choć z wyraźną niechęcią -jego memo z opisem „głupiego pomysłu”. Chyba coś tam jednak znalazł, bo oświadczył: „No, cóż, to stawia cały problem w zupełnie nowym świetle. Czy wy też tak sądzicie?”. Ci sami menedżerowie, którzy chwilę wcześniej obrzucali Lutza spojrzeniami mówiącymi „ale z ciebie idiota”, teraz „odpowiedzieli chórem entuzjastycznych potakiwań i energicznie kiwali głowami”.

Również mimika podwładnych wyraża szacunek. Osoby podporządkowane są zapalonymi, choć często nieświadomymi praktykami „zarządzania wrażeniem”. Łatwo zauważyć, jak zaciskają wargi, przygryzają je lub ssą, co sygnalizuje, że (wbrew własnym intencjom) usiłują ukryć prawdziwe uczucia. Częściej się uśmiechają, żeby zasygnalizować zgodę i chęć współpracy. To bynajmniej nie oznacza, że są zadowoleni. (Parafrazując stare powiedzenie o kobietach i mężczyznach, można powiedzieć, że podwładni uśmiechają się, kiedy chcą kogoś zadowolić, a szefowie, gdy są zadowoleni.) Gdy czują gniew, na ogół starają się go nie okazywać, natomiast bez wahania demonstrują zakłopotanie lub zawstydzenie.

Z tego samego powodu w pracy rzadko można obserwować gwałtowne i otwarte zachowania dominacyjne. To zbyt niebezpieczne. Wystarczy popchnąć współpracownika, żeby wylądować w szpitalu, w sądzie lub na bruku. Doskonale też zdajemy sobie sprawę, że siłę fizyczną może zastosować nie tylko szef w stosunku do pracownika, ale również podwładny wobec przełożonego. Siła jako instrument społecznej dominacji ma jeszcze jedną wadę: ujawnia słabość, nie moc. Wszyscy znamy opowieści o menedżerach, którzy lubią chodzić z pałką baseballową lub kijem do golfa, jakby chcieli zademonstrować, że są naprawdę groźni. Kilka lat temu pewien kierownik produkcji wiadomości telewizyjnych z jednej z chicagowskich stacji prezentował właśnie taki styl. Jednak pewnego dnia w studiu zaczął pracować młody, nerwowy stażysta. Nie miał gdzie usiąść, więc ktoś uprzejmie rozstawił dla niego w kącie studia składany stolik i krzesło.

Zawracanie nie jest raczej manewrem ćwiczonym w darwinowskiej szkole jazdy, ale nie można wykluczyć, że rzeczywiście tak wygląda natura ludzkiej hierarchii. Coraz więcej danych świadczy, że w toku ewolucji naczelne wielokrotnie oscylowały między egalitarnym i autorytarnym stylem dominacji społecznej. To zależy od okoliczności: podczas wojny model ścisłej kontroli, zgodnie z którym wyszczekiwane rozkazy są wykonywane natychmiast, wydaje się lepszy, natomiast w czasach pokoju i dobrobytu, gdy nie ma bezpośrednich zagrożeń, a niezadowolone jednostki mogą odejść, stosowniejszy jest zwykle styl bardziej egalitarny.